Конспект книги Элияху Голдратта «Цель. Процесс непрерывного совершенствования»

Книга Голдратт Цель
Сумасшедшая книга, где она была раньше? Наверное ее где-то советуют, где меня раньше не было... Странно, но и в соцсетях я ее тоже не встречал. Как так?

Ну да ладно. Всему свое время и место. Значит, я должен был созреть для нее, чтобы понять и оценить.

Безусловно, я советую вам ее к прочтению, но, чтобы иметь представление и сделать выводы или даже взять знания из этой книги на вооружение, я предлагаю достаточно полный конспект «основного учения книги, учения Иона».
И еще: книга уникально написана (я правда такого в бизнес-литературе не встречал) — в формате новеллы/романа. Один и тот же метод и инструмент применяется главным героем и на работе (логично), и дома в семейных отношениях.

По работе — вопрос выживания предприятия.
Дом: разбирается очень острый вопрос — угроза развода из-за непонимания, из-за чрезмерного усердия мужем на работе.
Все в свое время! потому что последние полгода я сам был на грани развода ... и прочитал эту книгу в трехнедельной командировке за 3000 км от Любимой... Сейчас ее читает моя Любимая жена.

Если вы захотели прочитать книгу сами — дальше не читайте!
P.S.: 470 страниц А5 без картинок :)

Итак, конспект.
В [квадратных скобках] будут мои мысли/выводы/интерпретации.

Основная парадигма этого учения:
«Управление основанное на здравом смысле».

Существуют 4 степени важности заказа [задачи]:

  1. Срочно
  2. Очень срочно
  3. Очень очень срочно
  4. Делай прямо сейчас!

Производительность — это действия, направленные на то, чтобы компания приблизилась к своей цели. Каждое действие, которое приближает компанию к своей цели повышает производительность. Каждое действие, которое отдаляет от цели, уменьшает ее. Я теперь знаю, что если я двигаюсь к своей цели, то я мои действия эффективны, а если нет — то нет [кажется простым и логичным - здравый смысл].

Цель любой производственной организации делать — деньги. ["Никто из здравомыслящих предпринимателей не будет создавать "чаротильный бизнес" (благотворительный) - (с) Один украинский олигарх].

3 основных показателя как компания делает деньги [классическое видение]:

  • чистая прибыль,
  • возврат на инвестиции,
  • денежный поток.

т.е.
Цель: Делать деньги, увеличивая чистую прибыль с одновременным увеличением возврата на инвестиции и увеличением денежного потока.

[Новые] Показатели, которые описывают цель зарабатывания денег достаточно, но при этом [они] еще позволяют построить на их основе правила, по которым можно управлять заводом:

  • скорость генерации дохода (throughput),
  • связанный капитал (inventory),
  • скорость операционных расходов (operational expense) [расставлены по приоритетам (!)].

Скорость генерации дохода — это скорость, с которой система генерирует деньги посредством продаж. Генерация дохода — деньги которые приходят.
Связанный капитал — это все деньги, которые вложены системой в закупленные вещи, которые могут быть проданы, т.е. это деньги временно находящиеся в системе.
Операционные расходы — это все деньги, которые система тратит на то, чтобы превратить связанный капитал в генерацию дохода, т.е. это деньги, которые мы должны заплатить, чтобы превратить связанный капитал в доход.

Один показатель для оценки входящего денежного потока, второй — для оценки застрявших денег, третий — для оценки выходящего денежного потока. Любые деньги, которые теряем навсегда — операционные расходы; любые вложение, которые мы можем вернуть — связанный капитал [все просто!].
Мы изменили приоритеты и поставили на первое место генерацию дохода, т.е. способность зарабатывать деньги. Не уменьшать расходы, а увеличивать доходы.

Пример
Внедрение роботов на производстве
Вопросы для прояснения ситуации по роботам:

  1. Продаем ли мы больше продукции после инсталляции роботов? [про генерацию дохода]
  2. Уменьшилась ли списочная численность персонала? [про связанный капитал]
  3. Уменьшилась ли наши межоперационные запасы? [про операционные расходы]
    [Вопросы, чтобы оценить вклад в достижение цели путем определения изменений новых показателей].

Про ценообразование
В первую очередь рынок определяет стоимость продукции (не себестоимость и норма прибыльности).
Чтобы компания зарабатывала деньги, стоимость продукта — и соответственно цена, которую мы выставляем — должна быть больше, чем комбинация связанного капитала и операционных расходов на единицу продукции, которую мы продаем.

Что сдерживает производительность системы?
Наличие узкого звена.

Что такое узкое звено (bottleneck)?
Это дефицитный ресурс, критическое ограничение (ресурс).

Важно понимать, что один час простоя на узком звене равен по стоимости простою всей системе, поэтому необходимо сконцентрироваться на 2 принципиальных темах:

  1. Вы должны быть уверены, что рабочее время узкого звена используется на 100% (просто от обеда операторов, обработка не актуальных деталей, бракованных деталей).
  2. Другой способ увеличить пропускную способность узкого звена — переложить работу узкого звена на не узкие звенья (действительно ли все детали должны проходить через узкое звено, есть ли другие машины/поставщик/аутсорс, которые могут делать часть работы узкого звена).

Важно: поток через узкое звено должен быть наравне и меньше спроса, потому что если поддерживать его равным спросу, когда спрос упадет, вы будете терять деньги.

Про ресурсы

Активация и использование ресурса это не одно и то же.
Использование ресурса означает применение его для достижения цели всей системы.
Активация подобно нажатию кнопки ВКЛ на станке и дальнейшая его работа без учета приносит он какую-то пользу или нет.
Активация неузкого звена по максимуму — это акт максимальной глупости.
Цель оптимизировать каждый ресурс в системе.

Стадии жизни материала, переход в готовую продукции [замените "материал" на "задача" будет интереснее]:

  1. Время перенастройки, это время которое материал ожидает обработки, пока оборудование будет перенастроено, чтобы обработать эту деталь.
  2. Время обработки, которое затрачивается на обработку материала на каком-либо оборудовании для приобретении им нового качества.
  3. Время в очереди, которое материал теряет, пока ожидает обработки других деталей.
  4. Время ожидания, но уже не освобождения какого-либо оборудования, а наличия других деталей, чтобы собрать их в единый блок.

Как включиться в новую работу или проект?
Скорее всего решением будет внесение какого-то порядка в этот хаос.

5 шаговая инструкция:

  1. Шаг. Найти ограничения системы.
  2. Шаг. Решить, как эффективно эксплуатировать ограничения системы.
  3. Шаг. Согласовать все остальные действия с этим решением.
  4. Шаг. Повысить пропускную способность ограничения.
  5. Шаг. Внимание!!! Если на предыдущем этапе узкое звено было устранено, то перейти к шагу 1, но не позволяйте инерции создавать новые ограничения.

Блок-схема по устранению ограничений
[Узкое звено = Ограничение].

Метод научного познания

Все строится на одном ключевом взаимоотношении: ЕСЛИ… ТО.
ЕСЛИ гипотеза верна, ТО логически следует, что другой факт должен существовать.
Основные усилия направлены на верификацию: существуют ли предсказанные явления или нет. Чем больше явлений верифицировано, тем больше уверенность, что гипотеза правильная.

Нам нужно осторожно выбирать, на чем концентрироваться, иначе… провал.

Необходимо делать то что НАДО делать, а не что умеешь или хочется [Если сильно хочется, то выделяют 1 день на собственный ресеч].

Про организацию

Каждая организация создана ради какой-то цели. Мы не создаем организации только ради их существования.

Другой базовый принцип в том, что любая организация состоит из более, чем одного человека, иначе это не организация.

Если любая организация создана для достижения какой-то цели, и она состоит из более, чем одного человека, то мы можем сделать вывод, что цель организации требует синхронизации более, чем одного человека.

Если нам нужны синхронизированные усилия, то вклад каждого отдельного человека в цель организации напрямую зависит от работы остальных.

Вспоминая Адизеса цель руководителя это «не синхронизация всех сотрудников, а подбор гармоничной команды EAIP, где A или I решают эту проблему».

Если требуются синхронизированные усилия и вклад каждого звена сильно зависит от взаимодействия с остальными, то мы не можем игнорировать то, что организация это набор связей, ее нужно рассматривать как цепочку.

Поскольку сила цепи определяется силой самого слабого звена, тогда первый шаг улучшения организации является нахождение самой слабой связи.

Про системные ограничения

Нужно найти корневую причину, которая обуславливает все существующие эффекты. Вот, что на самом деле означает найти системное ограничение. Это не установка приоритетов по работе над проблемами, а идентификация что к ним приводит.

Я уверен, что не существует ограничения и в рыночном спросе. Мы просто не знаем, куда приложить свои синхронные усилия, чтобы заработать с этого деньги.

Определение системных ограничений — первый шаг. Нам надо сейчас понять, как это переводится на язык существующих потребностей в виде технологии.

Способность отвечать на три простых вопроса делает менеджера Менеджером:

  • Что изменять?
  • На что изменять?
  • Каким образом достичь изменений?

Менеджер должен больше планировать, а не только реагировать.

В процесс чтения меня не покидало чувство «что я это читал, слышал», многие вещи, которые были раньше на уровне интуиции обрели причины и следствия. Думаю это потому, что эта книга написана аж 1984 году и она наложила отпечаток на дальнейших авторов тренингов и книг и мыслей коллег, которые я потреблял. Отлично что можно найти первоисточник и самому сделать выводы.

Скачать книгу Голдратта «Цель: Процесс непрерывного совершенствования»: (fb2) — (epub) — (mobi).

Нужен хороший маркетолог? Я специализируюсь на стратегии и брендинге. Ошибки в выборе стратегии сейчас не прощают! Позвоните мне через Skype прямо сейчас +7 931 341 25 36 или напишите на denyudin@brandenso.com.


ПонизитьПовысить (+7 / 11)
Loading ... Loading ...

Подписаться на новые статьи на e-mail:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

*

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>